Fragen und Antworten: Sandra Brahn von Vtrips über Wachstum, Akquisitionen

Als Teil seiner Wachstumsstrategie, die die Bereitstellung von mehr als 250 Millionen US-Dollar für den Erwerb von Verwaltungsgesellschaften für Ferienunterkünfte umfasst, hat Vtrips zwei neue Führungskräfte ernannt: CFO Paul Smith-Marquez und Chief Growth Officer Sandra Brahn.

Mit einem tiefen Verständnis für das Ferienvermietungsgeschäft verbrachte Brahn fast sechs Jahre bei Vacasa, wo sie als Senior Director of Corporate Development das Team zum Abschluss von mehr als 150 Portfolioakquisitionen und Partnerschaften führte.

Nachfolgend erklärt Brahn gegenüber PhocusWire, wie ihre Erfahrung beim Aufbau von Abteilungen, der Identifizierung und Bereitstellung profitabler Wachstumsmöglichkeiten und dem Abschluss von Komplexen dazu beitragen wird, das in Florida ansässige Unternehmen Vtrips durch seine nächste Wachstumsphase zu führen. Dieses Interview wurde aus Gründen der Übersichtlichkeit leicht bearbeitet.

Was hat Sie nach Ihrer Zeit bei Vacasa zu Vtrips geführt?

Ich war fast sechs Jahre bei Vacasa, und dann, mit COVID, war es der perfekte Sturm unglücklicher Ereignisse, die sich um diese Zeit ereigneten. [Vacasa founder and CEO ]Eric Breon trat zur Seite und Matt Roberts kam herein. Dann schlägt COVID zu – alles ist passiert. Bam. Die Abteilung, die ich sechs Jahre lang aufgebaut hatte, wurde leider über Nacht abgerissen. Dann wurden Kleinigkeiten begrenzt, hauptsächlich für die Integrationen, weil es während der gesamten Wyndham-Integrationszeit war.

Ich blieb eine Weile und dann war es nur noch ein anderes Unternehmen, ein anderer Weg und COVID – ich wusste nicht, was passieren würde.

Das war es also. Aber ich liebe die Industrie, das tue ich wirklich. Ich kann nicht sagen, dass ich mich mehr für irgendeine Branche interessiere. Ich konsultierte für [Vtrips founder and CEO Steve Milo] ein bisschen und habe ihn kennengelernt und Vtrips kennengelernt und gesehen, welche Möglichkeiten es gibt. Wir haben viel geredet, und die Beteiligung von Hudson Hill, den Investoren, zeigte: Okay, für dieses Unternehmen gibt es auf dem Markt ein echtes Wachstum. Es gibt sicherlich noch enorme Chancen auf dem Markt.

Zu kommen und in der Lage zu sein, ein Team und einen Prozess aufzubauen und diese Gelegenheit, die vor uns liegt, wirklich zu verfolgen – das ist aufregend für mich.

Es ist seit Jahren ein profitables Unternehmen, und das ist ziemlich interessant und anders, aber es ist immer noch so etwas wie – nicht in den Kinderschuhen, aber es gibt noch so viel zu entwickeln und aufzubauen, während wir wachsen und skalieren, und das ist aufregend für mich . … Es gibt einen echten Wendepunkt im Unternehmen. Wir tun all dies mit einer bestimmten Anzahl von Prozessen und Menschen, aber es ist sehr begrenzt im Vergleich zu dem, wo wir hin müssen.

Es ist auch eine interessante Zeit, weil die Pandemie die Vermietung auf eine Weise ins Rampenlicht gerückt hat, wie wir es noch nie zuvor gesehen haben.

Absolut. Es sind Leute, die noch nie zuvor eine Ferienwohnung gemietet haben, wir haben jetzt ein ganz neues Publikum. Und andere, die sich mehr für Ferienwohnungen als für Hotels entschieden haben. Das ist aufregend. Ich denke, es ist aus einer Vielzahl von Gründen ein viel besseres Modell als Hotels.

Die Sharing Economy ist eine coole Sache, und das ist ein Bereich, den ich auf breiter Front wachsen sehen möchte. Es ist eine Schande für ein Haus, das ungenutzt dasteht, während seine Besitzer ein paar Mal im Jahr kommen.

Als Sie zu Vtrips kamen, was hat Sie an der Zusammenarbeit mit dem Unternehmen überrascht, und was war eine der größten Herausforderungen?

Das ist wahrscheinlich ein und dasselbe, aber es gibt so viel zu tun. Die Herausforderung besteht wirklich darin, herauszufinden, was unsere Prioritäten sind und was wir dieses Jahr erledigen können? Man kann nicht über Nacht einstellen, und man kann Leute nicht über Nacht ausbilden.

Am Ende des Tages kaufen Sie wirklich eine Beziehung mit dem Hausbesitzer.

Sandra Brahm

Ich denke, die Überraschung sind die Leute, die mindestens in den letzten zwei Jahren so viel getan haben. Sie haben viel auf ihren Schultern getragen, und ich bin so beeindruckt von den Menschen, sie sind unglaublich.

Wir haben all diese Leute, die mehrere Rollen tragen, also versuchen wir, die Organisation so zu verändern, dass wir Rollen und Verantwortlichkeiten wirklich definieren können – es wird nicht auf Anhieb perfekt sein, aber es wird immer mehr definiert Menschen müssen nicht fünf verschiedene Hüte tragen, weil das nicht skalierbar ist, oder?

Also, wie ich schon sagte, dieser Wendepunkt, das ist irgendwie das Interessante, und die Herausforderung besteht darin, wie man da durchkommt. Ich denke, dieses Jahr wird das größte dieser Verschiebung sein, die stattfinden wird. Es wird das ganze Jahr dauern, aber wir müssen uns in klarer definierte Rollen und diese skalierbaren Prozesse und skalierbaren Positionen begeben.

Können Sie über zusätzliche Prioritäten für Vtrips im Jahr 2022 sprechen?

Wir steigern unser EBITDA und unsere Einheitenbasis – auf diese Weise wachsen wir profitabel, gehen klug mit diesem Wachstum um und gehen auch klug mit den Ressourcen um, wir wachsen klug mit einem Tempo, das überschaubar ist, aber immer noch ein immenses Wachstum haben.

Der andere Fokus liegt auf Bio und dem Aufbau eines guten, starken Muskels, um organisch zu wachsen. Denn die Strategie lautet: Lassen Sie uns los und machen Sie eine Art Drehscheibe und Speichen – beginnen Sie mit unseren meist Drive-to-Märkten … und bauen Sie eine echte Grundlage in einem Markt oder Marktgebiet mit einer guten operativen Basis auf. Und von dort aus expandieren und strategisch schauen, wie wir wachsen. Wo sind die Bevölkerungszentren? Woher fahren die Leute? Wo es nicht so viele Herausforderungen in Bezug auf die Mitarbeiter gibt, weil man in der Lage sein muss, viele Hausputzer und Inspektoren und all diese Dinge zu bekommen. In allen Branchen gibt es derzeit echte Herausforderungen für Mitarbeiter.

Wir stellen sicher, dass wir an den richtigen Stellen wachsen, wo wir Personal einsetzen und das Wachstum unterstützen können, und zwar hauptsächlich in diesem Jahr und dann in begrenzte neue Märkte expandieren. Wie erschließen wir uns in den kommenden Jahren neue Märkte? Tun wir das von einem lokalen Nexus aus, aus dem wir herauswachsen, oder setzen wir irgendwo durch eine Portfolioakquisition eine neue Flagge in einem neuen Markt und bauen dann auf dem Raum auf?

Im August wurde bekannt gegeben, dass Vtrips mehr als 250 Millionen US-Dollar in Akquisitionen investieren wird. Können Sie etwas zu Ihrer Akquisitionsstrategie sagen? Wonach suchst du?

Einige neue Märkte, aber meistens diese tangentialen Märkte, die sich weiter von einem bestehenden Markt entfernen. Ich kann es nicht sagen [we won’t ever move into new markets], aber dieses Jahr fahren wir nicht nach Colorado. Das ist ein anderer Teil des Landes, es ist ein Wintermarkt, es ist deutlich anders.

Wir sind uns also nicht sicher, ob wir so expandieren werden. Aber wir würden auf Märkte rund um unsere Märkte in Florida expandieren. Sie können als neu angesehen werden, da wir dort keine Einheiten haben … das ist eine einfache Erweiterung und das wird hauptsächlich durch Akquisitionen erfolgen.

Allerdings werden wir nicht gehen und ein oder zwei Einheiten in einem Markt kaufen, der mehr als eine Stunde entfernt ist, weil das eine Belastung für den bestehenden Betrieb darstellt. Wir müssten eine Masse von genügend Einheiten haben, um zu sagen, dass wir dort ein Büro und eine Heimatbasis haben können.

Gibt es bevorstehende Angebote, auf die Sie verweisen können? Im Juli gab es eine Reihe von Übernahmen.

Wir haben einige bevorstehende Angebote. Wir konzentrieren uns im Moment hauptsächlich auf größere Deals, und das liegt wiederum hauptsächlich an den Ressourcen. Es sind viele Ressourcen, die in eine größere Akquisition fließen müssen, aber es ist nicht linear in Bezug auf die Ressourcen zwischen klein und groß. Es ist besser für uns, ein besser geführtes Unternehmen zu bekommen. … Wir achten sehr auf die Marke und das Team vor Ort und, wenn möglich, sogar auf die Eigentümer [or drivers] des Unternehmens, halten sie. … Wir wollen den Eigenheimbesitzern so viel Kontinuität wie möglich erhalten.

All diese Dinge sprechen für die Marke. Wir behalten die lokalen Marken meistens bei jeder größeren Akquisition, die wir tätigen. Wir haben all diese Untermarken, und das ist für mich persönlich neu. In Vacasa war das überhaupt nicht so.

Glauben Sie, dass wir eine weitere Konsolidierung im Vermietungssektor sehen werden?

Ich mache. Ich denke, es werden sich noch ein paar Spieler konsolidieren. Wir sehen bereits einige davon, wie AvantStay, das auftaucht und mit Übernahmen beginnt. Dann gibt es einige Private-Equity-Firmen, die sich engagieren. Es wird eine Handvoll größerer Spieler geben, Vtrips ist einer und Vacasa der andere.

Ich glaube, es gab eine Anspannung. Es gab wirklich gute Ergebnisse für Unternehmen, aber die kleineren Tante-Emma-Läden hatten während COVID anfangs eine solche Belastung, dass ich denke, dass sie inzwischen wahrscheinlich erschöpft sind. Auch, weil im Moment wirklich viel Aktivität auf dem Markt herrscht und die Unternehmen sagen: „Hmm … vielleicht ist es ein guter Zeitpunkt zu verkaufen, weil die Umsätze für die Größeren wirklich steigen.“

Welche Rolle spielt Technologie, wenn Sie eine Akquisition in Betracht ziehen?

Einer der Schlüsselpunkte, die wir betrachten, ist die Technologieintegration. Wenn sie auf dem gleichen PMS sind wie wir, macht es das viel einfacher. Auch hier geht es wieder darum, welche Ressourcen wir für diesen Übergang haben, denn während wir die Marke behalten, möchten wir sie in unser PMS aufnehmen und alle unsere Buchhaltungs- und Finanzmodelle und -strukturen aufeinander abstimmen. Je früher wir das also tun, desto eher können wir auch Synergien damit realisieren.

Es ist kein definierendes Merkmal, aber es ist im Moment ein wichtiger für das Timing, würde ich sagen. Ich habe mein Integrationsteam, das ich aufbaue, und während wir mehr Ressourcen und Verständnis dafür bekommen, wie man Konvertierungen von verschiedenen Systemen aus durchführt und sie ein wenig flüssiger durchführt, wird es immer Probleme geben.

Im Moment konzentrieren wir uns definitiv darauf, wo wir aus technologischer Sicht die schnellste Energie haben werden, also bevorzugen wir diejenigen, die sich auf unserem PMS befinden, aber das ist nicht ausschließlich so.

Welche Erkenntnisse haben Sie von Vacasa in diese neue Rolle mitgenommen?

Wir haben auch bei Vacasa gelernt, dass es wirklich wichtig ist, das lokale Personal zu halten, ebenso wie das Verständnis der Auswirkungen auf den Hausbesitzer während des Übergangs. Also einen Weg finden, um die Menge an Veränderungen zu minimieren, die sie durchmachen müssen, oder diese Veränderung zu beschleunigen. Das ist super wichtig, denn am Ende des Tages kauft man sich wirklich eine Beziehung zum Hausbesitzer. Es ist ein greifbares Gut. In den meisten Fällen tätigen wir keine Aktienkäufe, wir kaufen nicht das Unternehmen an sich; Wir kaufen diese Vermögenswerte, und der grundlegende Vermögenswert ist eine Beziehung, die eine ganz andere Art des Erwerbs darstellt als die meisten Unternehmen.

Es ist sehr wichtig, zu verstehen, wie man die Stärke dieser Beziehung einschätzt, und die Auswirkungen von Veränderungen auf diese Beziehung zu verstehen und diese Auswirkungen zu minimieren.

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